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| | 杭州塑造卓越－高级销售管理系列实训班培训招生
招生学校：浙江长三角知识经济俱乐部有限公司[专栏][咨询]
摘要：就目前国内的大多数企业而言，销售仍然是命脉，而针对企业整体销售过程的有效管理和针对销售队伍的各级培训，自然就成为了企业管理建设和人才培训的“急所”。秦毅先生愿以他的实践经验、理论体系和研究成果为基础，与合作者密切配合，通过对企业的项目实践，为企业销售管理体系的稳步发展和销售队伍的系统建设而添砖加瓦。
全文：就目前国内的大多数企业而言，销售仍然是命脉，而针对企业整体销售过程的有效管理和针对销售队伍的各级培训，自然就成为了企业管理建设和人才培训的“急所”。秦毅先生愿以他的实践经验、理论体系和研究成果为基础，与合作者密切配合，通过对企业的项目实践，为企业销售管理体系的稳步发展和销售队伍的系统建设而添砖加瓦。
领衔主讲： 秦 毅 中国著名营销专家
【培训目的】
搭建合理构架、协调内部流程、塑造良性机制
针对销售特点、把握关键特质、贯彻因材施教
点点滴滴的观察、精雕细刻的培养、有的放矢的激励
依据销售活动、掌握关键信息、实施综合监控
制定市场计划、区分客户价值、有效掌控业绩
【目标听众】
企业总经理；主管营销的副总经理；市场或销售总监；具有甄选和考核销售队伍职能的大区销售经理；具有管理区域市场、管理区域多客户职能的区域销售经理；具有管理区域市场、管理区域多客户职能的区域销售办事处主任。
【内容纲要】
课程针对主要问题 主 要 提 纲
一、 营销组织规划与薪酬考核设计
◆市场策略定得很好，但总在执行上出问题；
◆总因为内部组织和配合上的问题，而导致客户抱怨或丢失订单机会；
◆销售部、市场部、售前支持、售后服务、财务、物流等部门间矛盾不断、问题层出，但又分不清是非曲直；
◆新人上手太慢，总要经过相当长的时间才能了解公司各部门的运行状况，并且到了具体做业务的时候还是时常出错；
◆公司的新产品不断推向市场，简单的按区域划分市场明显不行，那么是按客户群划分销售队伍，还是按产品划分销售队伍，好像都各有利弊，难以取舍；
◆销售队伍的薪酬奖励机制时常令人头痛，如果是高底薪低提成，公司运行成本太大；低底薪高提成，又怕招不来好的业务员；
◆销售队伍总出现抱怨、慵懒、业绩振荡、精英流失等不良现象，这些现象背后的深层次原因到底在哪儿？如何从根本上解决？ 第一部分：
营销组织设计与关键业务流程管理
◆销售队伍中普遍存在的问题；
◆与销售管理结构有关的典型问题解析；
◆如何通过组织优化推动市场策略执行；
◆如何梳理直销企业中的关键业务流程；
◆如何整合与销售密切相关的部门，提升公司的整体销售力；
◆“大客户销售型”销售过程中八个关键业务流程；
第二部分：销售队伍的规划与管理
◆到底是按区域、按客户群、还是按产品来划分销售队伍；
◆销售模式的核心分类；
◆销售队伍考核中的要点；
◆四种典型的薪酬考核模式解析；
◆销售队伍的整体管理制度设计；
◆案例分析：
销售管理体系改造过程中的关键点；
二、销售人员的甄选与岗前培养
◆不知道应当如何实施针对业务员的招聘，因此面对人事部门推荐，只能机械被动接受；
◆不知道在面试的时候该看什么、该问什么、该听什么、该说什么，往往一天面试下来，脑子里依然混沌，说不清哪个行哪个不行，更说不清为什么；
◆只能凭感觉确定应聘者是否合适，自己看上的人在实际工作中令人大失所望，临时凑数的人却频频出单，最终挑起了业绩的大梁；
试用期常常被蒙蔽，转正后才发现这个人原来不合适做业务，但此时换人已有些“投鼠忌器”之感了；
◆新业务员上手太慢，业绩迟迟不出，客户倒是被他搞跑了不少，最后经理只好自己一边“压住怒火”一边“亲自操刀”；
◆经理认为是新业务员素质和销售能力不行，可新人认为是经理没有讲清楚应当怎么做……，到底是谁的错？岗前培训到底应当怎么搞？谁也说不清； 第一部分：销售人员的甄选
◆案例分析：不同销售模式对销售人员的典型要求；
◆常用招聘渠道的优劣性分析；
◆销售人员的典型岗位技能模型；
◆案例分析：在面试过程中，销售经理的提问技巧、观察技巧和聆听技巧；
◆了解应聘者的六个程序性提问；
◆销售经理如何有效的向应聘者描述未来；
◆案例分析：试用期间，对新人的观察与分析要点；
◆整体甄选过程中，销售经理与人事部门配合要点；
第二部分：销售人员的岗前培训
◆系统培训销售队伍的“四个冲程”
◆对新人技能水平的衡量；
◆课堂练习：“放单飞”前八个关键培训点；
◆案例分析，岗前培训的实施过程；
岗前培训后的效果考量和技能评估；
三、销售队伍的系统培训与激励
◆一些销售人员的技能水平明显存在问题，
◆以往公司外请老师，也为销售人员提供了不少的培训机会，但有的课程文不对题，与公司的实际情况相去甚远；有的课程当时感觉不错，可是没过多久，讲的内容忘得差不多了、培训时的精气神儿也没了，一切又都是老样子了……以上情况反复出现，实在令人头痛；
◆销售人员懒散疲惫，薪水在同行里可是不低；个别销售人员出工不出力，明明市场有潜力，本身能力也不错，可注意力就是不在业务上，经常牢骚满腹、无端攀比，但比的却不是业绩……；
◆个别老业务员依仗着自己手里有客户、或是公司里面有关系，就话里话外的跟经理要条件，弄得销售经理左右为难；
◆业务员在公司做得久了，进入了疲惫期，每天也在做业务，可就是缺乏激情，抱怨说看不到自己的未来，弄得经理也不知道说什么好；
◆新人上手太慢，老人又有些懒散疲惫，弄得销售经理自己就象幼儿园阿姨，今天哄一哄张三，明天压一压李四，后天逼一逼王五，这样见招拆招的带队伍，别人看着没章法，自己也觉得很累； 第一部分：销售队伍的系统培养
◆案例分析：销售队伍培训中的常见问题；
◆现场练习：有效复制技能的方法；
大客户销售代表的技能模型（CSP培训体系）；
◆案例练习分析：有效培养下属的八个步骤；
◆销售队伍的集训轮训要点；
◆系统培训销售队伍中应注意的六个问题；
第二部分：针对销售队伍的有效激励
◆案例分析：
销售人员工作积极性的周期性变化；
◆研讨：激励理论在销售队伍管理中应用；
◆解析：使销售人员“不想走”的六个原因；
◆解析：使销售人员“努力干”的八个方法；
◆组合运用针对销售队伍的十种激励套餐；
◆案例分析：销售经理领导风格与团队文化；
◆良性销售团队文化的养成；
四、 销售队伍的日常管理与控制
◆销售人员早上出门，销售经理无法掌控销售人员到底去了哪里？是否真的去客户那儿？谈得怎么样？
◆各级销售管理者们总是处于两难境地，如果对于销售人员的行程打听得太过仔细，害怕销售人员的心理上会有压力；但是如果听之任之，又害怕对业务活动失控；到底怎样把握其中的分寸，销售经理感到心中没底；
◆想通过管理表格来监控销售人员的工作，但总是执行不利，下属销售有的敷衍、有的甚至拒填，并且理由都颇为充分。造成这种现象的背后原因是表格设计的问题？还是推行的问题？
◆平时与业务员沟通乏术，特别是有些问题在会议上强调多次但仍然收效甚微，下次又不得不老调重谈；
◆跟业务员出访客户，本来想的是了解市场、了解业务员的工作表现，可最后往往演变成了经理打单、业务员旁观，很多事情最后事与愿违；
◆批评业务员总是疑虑场合和方式，开会时说怕业务员面子受伤害，平时交流时说对方听不进去，单独找来谈对方又闪烁其词……那么到底在怎样的场合下可以直面下属的问题，可以强势掌控下属的工作方向呐？ 第一部分：日常销售队伍管理中的常见问题
◆案例分析：打开“销售黑匣”；
◆调查结论：
◆销售队伍管理中的普遍问题及原因；
◆销售队伍日常管控的对象和要点
第二部分：
日常管理控制销售队伍的“四把钢钩”
◆为什么要运用“四把钢钩”实施针对销售队伍的管理；
◆案例分析：管理表格的种类和设计要点；
◆案例分析：管理表格的推动和分析；
◆销售经理主持销售例会要点和注意问题；
与业务员进行工作谈话的六个关键步骤；
◆案例分析：如何对问题员工实施校正；
现场练习：与业务员共同跑市场时，应当观察的重点内容；
◆案例分析：“四把钢钩”管理法的整合运用；
五、 市场规划与关键客户管理
◆市场依据不足，不知道在制定部门整体销售计划之前，到底应当采集哪些市场信息；
◆每次销售计划出台，都是一个痛苦的“拍脑袋”过程，因为每次的“计划”与“现实”之间，总是相去甚远；
◆下属报上来的销售计划太粗犷，根本无法成为监控业绩的依据，但经理自己又说不清楚到底应当精确到何种程度；
◆不清楚到底应当采集和分析竞争对手的哪些信息，对区域竞争对手的监控成了“眉毛胡子一把抓”，结果导致收集起来的竞争对手资料，对实际市场工作没什么指导意义；
◆与对手争夺市场的过程中，下属总是比对手慢半拍，最后自己就成了市场上的“救火队长”，到处救火、却到处被动；
◆部分下属业绩波动，经常是三月份好四月份坏，有时甚至会导致整个销售部业绩上下震荡、难以掌控；
◆下属在面对多客户进行销售时，经常抓不住项目重点，往往是“捡起了芝麻，却丢掉了西瓜”，可到底应当如何管理客户、应当收集客户的哪些关键信息、应当如何分类客户价值、应当运用哪些工具对客户和项目意向进行分析和跟进，自己也说不清楚； 第一部分：区域市场分析与销售计划制定
◆市场分析的核心步骤和要点；
◆如何进行竞争分析，如何把握竞争对手市场动向；
◆如何根据市场发展和竞争环境制定区域市场
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