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| | 上海研发和技术人员的绩效考核与激励体系培训招生
招生学校：北京鼎智管理咨询[专栏][咨询]
摘要：研发和技术人员的绩效考核与激励体系（上海，4月26日－27日）
全文：【培训日期】2008年4月26日－27日
【培训地点】上海
【培训对象】企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员
【课程背景】
研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
●如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力
●研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性
●研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪
●技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核
●绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通
●研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点
●如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系
●在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用
●研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）
【课程收益】
●分享不同类型企业的研发绩效考核方案，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
●分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
●掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
●掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
●掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
●掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
●掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
●掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
●掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
●分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）
●帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程大纲】
一、案例分析：M公司的困惑
●思考：为什么绩效考核体系的实施结果和管理层的期望背道而驰
二、怎样建立研发及技术人员的考核与激励体系
1）研发绩效管理面临的主要问题
●研发绩效管理流于形式、KPI指标没有量化
●过于和项目效益挂钩，导致争抢高收益项目，基础平台研究无人进行
●研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后
●制度建立以后就没有再改变过，没有根据环境变化及时演进
●制度过于复杂，投入过多精力，但似乎没有明显效果……
2）针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3）研发的价值链分析
4）研发绩效管理的独特性
●创新型工作的特点
●研发及技术人员的特点
●研发绩效管理的原则
5）研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6）如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7）研发及技术人员激励要素的构成
8）研发及技术人员激励措施的设计
●物资激励
●非物资激励
●激励手段的灵活运用－－如何低成本达到良好的效果
9）研发及技术绩效管理的总体思路
●研发中高层的绩效管理
●产品经理＆职能部门经理的绩效管理
●基层员工的绩效管理
10）实例讲解：
●爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环
●某案例公司研发人员常用的激励手段
●某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11）演练与问题讨论
三、研发技术中高层领导的述职管理
1）如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2）业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3）研发中高层领导述职管理的误区
●述职会成为故事会
●每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
●没有述职评议的标准
4）研发高层领导述职管理的原则
5）研发高层述职管理的模型
6）研发高层述职管理的内容
●述职报告的构成及关键内容
●研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7）研发高层述职管理的操作
●操作的流程
●述职评议的过程
8）研发中高层领导的任职资格管理
●任职资格标准
●任职资格中如何关注行为规范
●任职资格如何进行评议
9）实例讲解：
●Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板
●某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
●某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10）演练与问题讨论
四、基于价值链的研发技术 KPI 指标设计
1）业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2）技术研发的6P策略及相应KPI指标设计
3）研发体系KPI 指标制定的原则
4）研发体系KPI 制定的方法
●平衡计分卡的方法
●鱼骨图的方法
5）设定研发KPI 需要考虑的五项因素
6）研发体系的KPI 指标库
●产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
●资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
●职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7）研发体系KPI 的应用
8）研发绩效的量化管理
●研发绩效量化管理中存在的问题
●研发绩效量化管理的原则
●量化不了结果的KPI 指标怎么办？
●研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9）实例讲解：
●案例：某公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
●案例：某公司KPI 指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10）演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1）研发绩效目标迷茫的原因分析
2）研发绩效目标的分层体系
●研发高层的绩效目标
●研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3）研发绩效目标的来源
●项目团队
●资源部门
●个人发展和成长
4）研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
●赢的承诺（WINNING）
●执行承诺（EXECUTION）
●团队承诺（TEAMWORK）
5）采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6）如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7）研发人员制定绩效目标存在的问题分析
●目标太具有挑战性如何把握
●工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
●计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8）绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9）实例讲解：
●某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
●某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10）演练与问题讨论
六、研发及技术团队/个人的绩效辅导
1）研发管理中各种团队的构成
●产品决策团队PAC
●产品开发团队PDT
●职能部门FT
2）研发团队中各种角色的职责
3）研发团队的各种考核模式
●功能部门与项目考评相结合
●项目考评方式
●功能部门考评方式
4）研发个人绩效辅导的方式
5）研发人员工作太忙怎么辅导
6）研发管理人员太忙怎么辅导
7）针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
●指挥倾向型
●关系倾向型
●思考倾向型
●听命行事型
8）实例讲解：
●某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9）案例演练：M部门的绩效辅导
●分析角色A（主管）和角色B（员工）在该案例中各承担哪些职责
●造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么
●思考：实行矩阵式项目结构的公司如何进行绩效考核
七、研发技术绩效的评价与反馈管理
1）研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）
2）绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3）绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4）绩效评价方法
●人与人比还是人与标准比
●考核比例的控制（要不要比
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