[摘要]
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：

　　A、收入增长率

　　B、目标市场增长率

　　C、顾客群体增长率

　　D、地区销售增长率

　　而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：

　　A、经常收入和毛利

　　B...

成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：

　　A、收入增长率

　　B、目标市场增长率

　　C、顾客群体增长率

　　D、地区销售增长率

　　而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：

　　A、经常收入和毛利

　　B、资本回报率

　　C、投资回报率

　　D、现金流最大化

　　处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：

　　A、投资回报率

　　B、经营收入

　　C、经济附加价值

　　（2）注意财务指标与非财务指标之间的平衡。财务指标固然重要，但它们是经营活动的结果，在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分。

　　客户指标设计

　　1、客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：

　　（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；

　　（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；

　　（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；

　　（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；

　　（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

　　2、客户价值取向影响企业的战略，决定了企业的产品特性和目标市场。操作优良型企业将其战略集中在低价和便捷服务上；产品领先型企业体现在不断创新，为客户提供市场上最好的产品和服务上；而客户关系密切型企业将满足客户需求作为企业的战略目标，所以其衡量的绩效指标就有一定的区别。

　　3、超前指标和落后指标的组合比较重要。比如，客户的满意度降低了，企业就应该了解是什么原因造成的，只有找出原因，才能着手改善并提高。同样地，如果企业利润增加了，为了保持这个势头，也应找出利润增加的关键驱动因素。

　　流程指标设计

　　1、内部业务流程指标。主要包括三个方面：

　　（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；

　　（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；

　　（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

　　2、平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

　　学习/成长指标设计

　　1、企业内部核心流程的卓越性越来越多地取决于各级员工的能力，这是实施战略目标的关键，也是BSC的基点。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

　　2、激励的一致性。企业必须激励员工使员工的表现最佳，同时，要使员工的目标与企业的战略一致，否则，对员工的培训和信息共享将失去意义。

　　洪亮：平衡计分卡的每个衡量指标都是因果关系链中的一环，该链条将战略所期望的结果和获得战略结果的驱动因素联络起来。在设计财务、客户、流程、学习/成长目标时，首先要考虑的是四个维度方面目标的内在逻辑联系，即从期望达到的财务和客户结果开始，到带来改变的客户价值取向、业务流程、人员与基础设施，确保它们之间存在明晰的因果关系。进一步讲，在设计财务目标时，主要考虑公司采用的驱动财务业绩的基本战略；在设计客户目标时，主要考虑公司的客户价值取向与竞争策略；在设计流程目标时，要确保公司的内部行为与客户价值取向协调一致；在设计学习/成长目标时，要将人力资源、信息技术、工作氛围等的目标，与战略性的内部流程与竞争策略的要求统一起来。

　　苏燕燕，毕业于北京大学人力资源管理专业，获教育学硕士学位。现为飞利浦扬声系统亚太区人力资源经理，曾在著名民营及跨国公司长期从事人力资源管理工作 , 已成功在多家企业实施落实综合平衡计分卡。


　　洪亮，人力资源管理硕士，海王生物工程股份有限公司人力资源（行政）中心高级经理兼人力资源部经理。主要职责：招聘配置、绩效管理、薪酬福利、培训发展、企业文化。不仅具有深厚的理论基础,且具有丰富的实践经验。接受过企业管理、行政管理、市场营销、公共关系等方面的专业训练，不仅有以全球一流管理理念为指导的长期的全面人力资源管理实务运作经验，而且长期参与麦肯锡、华信惠悦、翰威特、韬睿等全球顶级咨询公司的管理项目。在管理类期刊公开发表人力资源管理方面的文章20余篇。

　　周辉全，创维集团研究院人力资源部经理，有7年多大型上市公司HR管理经验，曾任职TCL集团多媒体电子事业本部人力资源主管，大型IT公司HR总监，深圳市博易企业管理咨询公司首席HR顾问。参与了TCL集团“变革创新”领导小组等数次经营重大变革活动，并对TCL下属2家企业进行了管理咨询服务，达到了预期的目标，得到了TCL集团最高层领导的充分肯定。在10多种HR专业杂志上发表了近15万字的管理案例。

　　闫光悦，武汉大学MBA，现任深圳市朗科科技有限公司人力资源部经理。有近五年高科技行业人力资源管理工作经历。