[摘要]
如何准备？

　　想开始梳理项目管理了，用户要做哪些准备呢？有四个前提条件必须满足，用户才算真正可以开始做项目管理了。

　　一是领导层已经充分认可。项目管理也是一把手工程，尤其在梳理项目流程时，肯定会牵扯到一些流程的变更甚至是某些岗位的变更。而只有一把手充分认识到做规范化项目管理的重要性，才能下定决心排除干扰推行项目管理。

　　二是流程的规范化。最可怕的是不...

如何准备？

　　想开始梳理项目管理了，用户要做哪些准备呢？有四个前提条件必须满足，用户才算真正可以开始做项目管理了。

　　一是领导层已经充分认可。项目管理也是一把手工程，尤其在梳理项目流程时，肯定会牵扯到一些流程的变更甚至是某些岗位的变更。而只有一把手充分认识到做规范化项目管理的重要性，才能下定决心排除干扰推行项目管理。

　　二是流程的规范化。最可怕的是不知道每个岗位该做什么，也不知道哪个人应该在哪个岗位上。在做项目管理之前，用户可以在专家或厂商的帮助下梳理流程，将现有流程中不合理的地方合理化，并给出较为合理的建议。

　　三是全员对项目管理基础知识的了解。项目管理重要的是控制检查点，根据实际进展情况对照计划进行检查，而不是关心每个工作具体怎么做。只有每位员工分清楚哪些是项目管理要管的内容，哪些不是，才能更好地投入到项目管理工作中去。

　　四是要做好规划。项目管理是个长线工作，上一个台阶的时间经常以年计，一次试图建设一个大而全的系统基本上是不可行的。需要注意的是，分阶段并不意味着分区域，项目管理必须涉及到项目中的每个岗位的人，才算有效。

　　是否适合自己？

　　接下来的问题就是，如何评价项目管理软件是否适合自己？

　　首先要分清楚用户自己所在的行业，不同行业对项目管理软件的着重点不同。所以，不同的行业用户要分析清楚行业特性是什么，自己最需要解决的是什么问题，这样进行项目管理时才能有的放矢。

　　其次是项目管理软件要与用户现有的业务流程以及将来希望梳理好的业务流程相关。找到适合自己业务属性的项目管理软件也很重要。

　　当然，产品的开放性也很重要。用户一般都已经有一部分业务系统，项目管理系统是否能与他们对接实现数据的无缝连接非常重要。

　　实施时要注意什么？

　　那么对于用户来说，实施时要注意什么呢？

　　用户要把项目管理软件的实施本身就作为一个项目进行管理，同样要设定好检查点，做好WBS分解，关注软件实施的里程碑，控制完成比。尤其是在真正上线前要做好模板。

　　模板其实就是DEMO版本，将各数据项定义好后在这些数据的基础上先小规模试运行，看各个项的定义是否准确，进度、资源及规范编制是否合理。

　　刚开始使用项目管理软件时，用户的效率反而会降低。因为数据不准确、改变工作流程等问题，大家一时不习惯，效率反到没有以前坚持了几十年的老习惯高。不过这种阵痛是难免的，一旦调整到位大家都习惯后，合理的项目效应就会凸显出来。一般来说，实施完项目管理软件后，项目的可控性可以增加10%。

　　国内用户目前普遍的问题是，对资源控制不好。在多项目并行、人力分配不开、资源“打架”的情况下，如何定义资源，如何合理分配资源，是项目管理软件需要解决的问题。

　　如何持续改进？

　　一旦固化了，就存在着持续改进的问题。与很多制造型企业上ERP一样，持续改进不是推翻重来，而是进行微调。微调不合理的地方，螺旋式上升并逐步固化。

　　持续改进可以围绕几个方面进行。一是建立能力模型来代替工作描述。能力模型侧重的是为获得这些成果而需要的技能。引入能力模型的好处是，将来的培训管理软件的修正，以及培训计划的编制变得有的放矢。

　　二是尝试排定更合理的优先级，这其实是组合管理的概念。到一定水平后，用户就可以考虑更复杂、水平更高的组合管理。当然，这种项目管理的水平起码到了4级。而要想实现一个项目经理同时管理多个项目，或共用同一些资源的多个项目并行时应该怎么处理，一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法。每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这样，包括人才在内的资源分配就会科学许多。