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国际市场欲亮相，成本管理须加强
[摘要]
近年来，随着我国国有企业改革进程的加快，一些大型企业开始实施“走出去”战略，频频在国际市场亮相。国有企业能否在国际市场上站稳脚跟，能否实现赢利，有没有效益，成本管理是重要的因素之一。与国际大型企业相比，我国国有企业的成本管理存在明显不足。
一是国际大型企业主要依靠技术创新和优化管理来推动成本降低；而我国国有企业大都还停留在劳动力成本的比较优势上，技术研发投入不足，技术转化周期过长，...
近年来，随着我国国有企业改革进程的加快，一些大型企业开始实施“走出去”战略，频频在国际市场亮相。国有企业能否在国际市场上站稳脚跟，能否实现赢利，有没有效益，成本管理是重要的因素之一。与国际大型企业相比，我国国有企业的成本管理存在明显不足。
一是国际大型企业主要依靠技术创新和优化管理来推动成本降低；而我国国有企业大都还停留在劳动力成本的比较优势上，技术研发投入不足，技术转化周期过长，缺乏建立在原始创新基础上的核心技术，关键技术和产品仍然依赖进口。如钢铁行业，新日铁、浦项、阿赛罗等世界上著名钢铁企业每年的发明专利数量是我国同类企业的十几倍到几十倍。就科研投入来说，有的国有大型企业目前投入比率仅为０．０５％，低于０．９％的国内行业平均水平，与国际公认２％的基本标准相差４０倍
二是国际大型企业以市场为导向进行成本管理，企业追求的目标也比较单一和明确；而我国的国有企业则背负着多重目标，社会稳定的成本、宏观调控的成本基本上都由国有企业承担，成本管理中政府的色彩较浓。
三是国际大型企业成本管理的理念比较先进，通过实行以价值链分析为主要内容的全方位成本管理模式，对影响产品的每一个环节，如项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输以至售后服务，等等，都进行了成本控制。而我国的国有企业在成本管理中还仅仅限于执行国家颁布的财务法规等内容，侧重于对生产成本的单一控制，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，缺乏依据企业自身生产经营全过程进行成本管理的经验和能力。
四是国际大型企业具有比较完善的成本控制体制和机制，企业内部各部门之间层次清晰，权责明确。如美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。而我国国有企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。
以上情况表明，我国国有企业的成本管理尚处于发展的初期，距离成熟的成本管理体制和机制仍有一段路程。跨越这段路程，须做好以下几方面工作：
首先要以市场为导向优化国有企业成本管理的体制和机制，形成以价值链分析为核心内容的成本管理模式。为此，那些处于完全竞争领域的企业应当以市场为导向、以经济效益为目标、以价值链分析为核心优化其成本管理体制和机制。那些处于公用事业领域的企业，其成本管理的根本目标是为社会提供质优价廉的服务，应当以社会满意度为导向、以服务产品的生产和流通链条分析为核心优化其成本管理体制和机制。那些处于自然垄断领域的企业，则应当通过实施“走出去”战略，参与国际竞争，在非垄断的环境中来检验和锻造其管理模式，提高成本管理水平。
其次要努力促进国有企业科技创新，提高科研成果转化率，充分发挥科技对成本控制的推动作用。国有企业在并购重组过程中，应当把相关行业的科研机构纳入视野，通过优化整合，提高企业的科研能力和科技成果转化率；或者通过横向合作的方式，共同开发或委托开发，来加快企业的科技创新，提高生产经营效率，降低企业成本。
第三应学习国际大型企业全方位成本管理的理念，由不完全成本核算变为完全成本核算。不但要核算生产过程的成本，也要核算流通领域的成本；不但要核算经营成本，也要核算管理成本。对生产过程的成本核算，不仅要关注直接材料、直接人工、制造费用，而且要注意质量、安全工作中的成本因素。在现代大型企业中，管理成本的控制日益重要。通常的做法是加强企业的信息化建设，使各权责单位之间的信息传递更加及时、准确，便于决策者及时掌握准确的企业信息，避免因信息不畅造成决策失误。据国家审计署２００４年度审计报告称，１０户中央企业原领导人员因决策失误造成的损失高达１４５亿元，表明我国国有企业的管理成本是巨大的，成本管理的现代化任重道远。
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