[摘要]
三、价格管理



景区解决了定价决策和价格组合问题，建立起较为完备的价格体系，并不等于万事大吉。价格体系为营销人员运用价格手段调控市场提供了基本的原则和框架，但是，由于市场瞬息万变，价格体系要真正发挥对市场营销的促进作用，关键还在于如何“管理”。



景区对价格体系的管理，主要涉及三个问题：“管什么”？“谁来管”？“怎样管”？

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三、价格管理



景区解决了定价决策和价格组合问题，建立起较为完备的价格体系，并不等于万事大吉。价格体系为营销人员运用价格手段调控市场提供了基本的原则和框架，但是，由于市场瞬息万变，价格体系要真正发挥对市场营销的促进作用，关键还在于如何“管理”。



景区对价格体系的管理，主要涉及三个问题：“管什么”？“谁来管”？“怎样管”？



价格管理应该“管什么”？这似乎是个多余的问题。许多人理所当然地认为，价格管理就是“管价格”。事实上，正是这种片面认识，导致了许多景区在价格策略运用方面的态度僵硬和手法笨拙。价格管理，表面是“管价格”，其实是“管市场”。景区建立价格管理体系，是为了通过对市场的有序调控，为企业带来更大的现实收益。如果本末倒置，眼睛只盯住价格，以为把价格管住了就能做好市场，其效果只会适得其反。当价格体系失去弹性，景区营销工作就会流于死板。基层营销人员的思想和行为就会受到禁锢。而一线人员如果对价格问题没有发言权，也就难以处理旅行社、社会团体和普通游客可能提出的各种价格要求，从而失去旅游经销商的尊重。



价格管理应该“谁来管”？这是一个带有普遍性的问题，处理不好很容易引起景区价格管理体系的混乱。景区在这方面的常见错误，一是价格管理权过度集中于高管层。而高管人员又远离市场一线，不了解市场的实际情况。于是只能乱拍脑袋，使价格策略失去了市场针对性，变成隔靴搔痒；二是价格管理权过度集中于财务部门。财务工作的职业特性，决定了财务人员通常只认数字，不认市场。有些景区不但将票房归于财务部门管理，而且还将市场营销部门置于财务部门的变相领导之下。这就很容易把价格体系彻底管死，使景区营销工作失去活力。要解决这一问题，关键是要做好以下三个方面的工作：



一是理顺体制。比如，票房作为景区接触游客的第一窗口，其服务水准直接影响到游客对景区的第一印象，其营销意识直接关系到景区的门票收入，其客源数据能为营销工作提供决策依据。因此，必须划归市场营销部门领导和管理。



二是明确职责。比如，对财务部门就必须明确其责任和义务。一方面，财务部门拥有对景区日常收支进行实时监控的责任和权力；另一方面，财务人员还必须主动做好为一线部门的服务工作。在实际的市场营销工作中，财务人员“脸难看、事难办”，财务总监动辄干预一线部门的具体业务，几乎成为景区营销管理工作的一大通病。这种情况，不但会导致财务部门和营销部门的矛盾对立，而且会使景区营销工作陷入内耗，难以真正做好客户服务。比如，每到年底，许多景区会对贡献较大的旅游经销商兑现返利政策。这时候，如果财务部门一味拖延付款，就可能引发旅游经销商的强烈不满。



三是分级授权。比如，对于景区的价格管理体系，高管层拥有最高决策权和最后否决权。但是，赠券发放权应授予行政部门，票务监督权应授予财务部门，票务管理权应授予营销部门。而营销部门的价格管理权，还应按照一定的原则，继续分级授权，逐级下放至片区经理、票房经理以及基层的市场营销人员和票房工作人员。当分级授权完毕，只要在各自权限范围之内，即便是最基层的营销人员和票房人员，也可以根据市场具体情况，对价格问题进行随机处理。



价格管理应该“如何管”？这一问题既简单又复杂。说其简单，是因为分级授权之后，景区的价格体系逐步进入常态化的有序管理，经营者不再为复杂而琐碎的价格问题所困扰。说其复杂，是因为营销管理者对内必须随时检查价格体系的运行情况；对外必须密切关注价格策略作用于市场的实际效果。尤其是对市场中因价格而起的各种偶然事件和细微变化，更要及时跟踪，并进行持续观察和深入研究。