[摘要]
近几年企业界浮躁攒动，中国企业在快速发展的同时显现出了一些令人担忧的流行病症。这些病症是由于浮躁常常看似无形，但如果不能及时认识及救治，可能会影响企业的健康成长，甚至会使企业走向万劫不复的下场。

　　病症1：将制定战略视为规划游戏


　　战略，对于任何企业来说，都应该是一个非常严肃的话题，事关企业发展的前途命运。一个不讲究战略的将军必定是一介莽夫，也必然是一个...

近几年企业界浮躁攒动，中国企业在快速发展的同时显现出了一些令人担忧的流行病症。这些病症是由于浮躁常常看似无形，但如果不能及时认识及救治，可能会影响企业的健康成长，甚至会使企业走向万劫不复的下场。

　　病症1：将制定战略视为规划游戏


　　战略，对于任何企业来说，都应该是一个非常严肃的话题，事关企业发展的前途命运。一个不讲究战略的将军必定是一介莽夫，也必然是一个失败的将军，因此，就连大家公认的“莽夫”将军巴顿亦无时无刻不讲究战略；一个不讲究战略的企业必定是一个短视的企业，也因此必然是一个短命的企业。从国内外企业成长史来看，还没有哪家企业是误打误撞地就成了企业界的翘楚，更没有哪家企业毫无准备就被动地成为世界500强或者成为长寿企业。因此，战略是企业成长的雷达，是企业成长不可缺少的要素，是一个企业考虑长远、考虑持续、考虑平衡的思维方式和经营管理模式。因此，战略实际上是企业家经营企业的一种长远打算和围绕长远打算而采取的一系列系统性行为。


　　就我观察，目前许多中国企业不能说不关心战略，准确地说，企业的领导者确实很关心战略，但是这种关心却在现实中常常被转换为几年的一个规划。一谈起战略就是一个如何规划5年甚至3年的企业总体行为，而且常常是以财务指标或者外在指标为实现的衡量标准（如5年收入达到100亿元、进入世界500强），连国内认为最成熟的企业、中国最著名的企业海尔集团也不能免俗。新近崛起的企业就更是直截了当，更是以几年进入世界500强为战略的目标。想想德鲁克在他的《企业是什么》一文中的忠告吧：评价企业的终极标准就是为顾客做了什么！


　　当战略思维沦为一种规划设计的时候，就像一个管理学大师的战略不再是理论的精进而是为了评选教授职称而发表让评委会看重的论文。这些论文看起来华丽无比、高深莫测，但却缺乏深刻的内涵和现实的意义；当战略思维沦为一种规划设计的时候，就像一个电影导演的战略不再是拍摄一部富有人文意义的精美作品，而是不断捉摸评委会委员们的审美情趣而开始追逐华美而空洞的“大片”；结果是南辕北辙，最后还是被眼光独到、文化底蕴深厚的李安占了先机！


　　当战略思维沦为一种规划设计的时候，企业家关注的不再是如何持续地活着、不再是尽量地长寿（尽管很多企业提出了“百年企业”的词汇），而是把重点放在几年内应该成为一个什么规模、什么位置，甚至醉心于企业权势的扩大；企业家关注的不再是长久地取得客户的信任，似乎客户不再是最重要的生存源泉，而将关注的焦点放在了与竞争者的对抗，甚至放在了规模扩大本身。


　　比如，当年的德隆集团曾经斥巨资聘请一家世界非常知名的管理咨询公司进行了详细的战略规划，而且为此进行了广泛的产业调研和认真的规划。客观地说，此次规划对于德隆的产业发展思路有着很强的指导意义，但是，对于德隆的决策者来说，此次战略咨询纯属于一种规划设计，对于产业结构的划分与调整是其最核心的内容，至于能够为客户提供什么、究竟谁是德隆的客户、怎样为客户持续地创造价值等等至关重要的战略要点，却在这个规划中找不到什么位置，产业被当成自然而然的终极产品。一个不知道如何为客户持续创造价值的企业还能长久吗？


　　我们在上世纪90年代末期为北京一家大型零售企业进行战略咨询的时候，通过分析国内外产业发展趋势，曾经提出了一个迥异于前的战略思维并进行了详细的论证，但是公司董事会的主要负责人提出战略规划应主要以现有的发展模式为基础，认为5年不可能有更大的变动，应主要体现每年在现有基础上的进步，如规模的扩大、销售额的增加等。结果，今天，这家企业不仅没有抓住历史的机遇，而且被更大的企业兼并。现在想想，我仍然觉得这是我职业生涯的遗憾！


　　今天，有的咨询机构认为掌握了战略分析工具就等于会帮助企业制定战略了。实际上，你只是掌握了规划的工具，并不能帮助企业确定战略。我觉得，战略咨询更重要的应该是帮助企业建立持久发展的战略思维。

我们总是抱怨中国为什么不能产生百年的企业，为什么总是不能成为长寿的大型企业。

不是没有，是因为我们的企业在成长中压根儿就没有打算成为这样企业的战略思维！


　　病症2：就执行谈执行


　　这两年来，“执行”这个词在企业界已经热得不得了，我作为最早研究企业执行问题的人之一，也为中外企业讲了不下300场的执行力专题。也正由于此，“执行”和“执行力”为企业接受，而且几乎所有的企业都将执行力视为实现目标的关键能力。然而，如此热潮中出现了一个令人担忧的现象：就执行谈执行力，似乎只要提高了员工的具体操作能力，使得更多的人增强了执行的意识、掌握了执行的技巧，伟大的战略设想和年度的计划目标以及制度就可以得到有效的执行了。甚至更有人认为：执行不就是我们以前讲的“落实”吗？不就是把确定下来的目标与计划落实到位吗？一旦在落实过程中出现问题或者落实不到位，很多人就会认为：这些人执行力不强。

这是一个非常具有诱惑力的陷阱：只要人们有了意识和技能，一切目标制度均可执行到位！实际上，如果你设定的目标就是有问题的，那么，执行力再强有什么用呢？二战期间，德国军队和日本军队的执行力可算是比较强的吧，为什么败得如此之惨？如果身处于清王朝的体制下，你作为一个指挥官能够产生强大的执行力吗？看看北洋水师如何覆灭的就明白了。即使产生了，这样的执行力又意味着什么？你如果是一个企业的最高指挥官，执行力仅仅是部属的落实能力吗？


　　我们谈了几年的执行力，谈得许多企业老板很兴奋，特别是阅读了《自动自我》、《敬业》一类的书之后，希望员工都自动自发起来，有的大型企业一下子购买了关于执行细节的书上万本发给各层管理者和员工，似乎借此能够解决执行的问题；更有甚者，一些企业认为只要给各层级员工讲讲执行力和执行技能就可以让员工们执行起来。殊不知，任何企业管理问题都应是一个系统性的问题，执行仅仅是企业管理过程中的一个环节，并不意味着目标完成的全部，也不意味着企业管理的全部，甚至执行力本身也并不意味着关于执行的全部。要解决执行问题，我们需要跳出执行看执行：我们要研究执行的目标是不是一个能够被执行的目标，是不是一个有意义的目标。有的目标是注定不能被执行到位的或者这些目标本身就不应该被执行的，执行者的命运就是殉葬品，如二战期间的德日军人、企业中大量的无用功；有的人是注定不会成为优秀的执行者，如许多研发人员去管理企业，还有很多人缺乏必要的领导艺术。试想，一个企业的目标存在着严重的缺陷、一个企业的战略存在着重大的隐患、一个企业的资源存在着难以弥补的短缺、一个企业的体制与机制存在着根深蒂固的问题，您如何能够提高员工的执行力呢？即使执行力提高了，对于企业是祸还是福呢？如果大家有时间可以看看美国电视《发现》栏目中的一个节目：切尔诺贝利核电站事故。看看这个事故究竟是怎么发生的！