[摘要]
这是一个变革的时代，变革无时不在。现代企业频繁的购并和整合、业务流程再造、战略联盟的形成、企业缩编、多元化和国际化战略的实施等组织变革以及网络型组织、虚拟组织等新的企业组织形态的出现都要求企业变革自己的组织模式和领导模式。为了让企业实现变革，每个人必须以一种不同以往的方式思考、感知和工作。

　　一、为何变革

　　一般来说，组织变革的原因在于：

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这是一个变革的时代，变革无时不在。现代企业频繁的购并和整合、业务流程再造、战略联盟的形成、企业缩编、多元化和国际化战略的实施等组织变革以及网络型组织、虚拟组织等新的企业组织形态的出现都要求企业变革自己的组织模式和领导模式。为了让企业实现变革，每个人必须以一种不同以往的方式思考、感知和工作。

　　一、为何变革

　　一般来说，组织变革的原因在于：

　　（一）战略调整：美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。比如，组织从“多元化”到“归核化”的战略调整，其组织结构必然需要全面调整。

　　（二）经营环境发生变化：诸如产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。目前，烟草行业正积极推进由计划生产向订单生产的转变，烟草工业企业必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造，以适应环境变化。

　　（三）企业成长的需要：企业处于不同的成长阶段，其对应组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单一加工点变为多点生产，由单厂企业成为企业集团等。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。

　　（四）注入活力：企业经过一定时期的发展，就会逐步出现各种病态：管理层思维产生惰性、组织官僚现象日益抬头、部分部门机构臃肿等现象日益显现。尤其在国有企业，能上能下机制没有真正形成，危机意识不是很强，组织如果长时间处于一种状态，就会出现效率低下，员工积极性减弱，而组织变革是组织剔除各种病症的有效途径。

　　二、变革的困难

　　变革必然带来变动，牵一发而动全身，因此，对于大多数企业领导所遇到的问题在于，左右变革并不像其他的管理任务一样。变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会方面等。变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理，例如，员工怨声载道，消极怠工等。对于变革推动者而言，面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力。比如，潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降，工作积极性丧失，错误率增加等，而这些现象更难识别。同样，延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始，对变革的反应是微小的，但随着时间的推移，延后阻力具有储备性和放大性，可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子，很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失，而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂，看似是当前一件事闹得不可开交的原因，其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。

　　变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的，又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术，如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙，还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功，但病人却因为受惊过渡而死亡了。

　　原因在于：我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上，先通过变革进行粉碎，然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特·温勒（KurtLewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。温勒把变革视为一种阶段性活动，然而，这种观点日益受到挑战，因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前，我们所处的时代是个持续变化的时代，变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言，面对变革困难时，根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。