[摘要]
三、变革时期的平衡艺术

　　企业为了实现组织效率提升，提高适应市场能力，都希望通过必要的变革来促进组织发展。很多企业组织所采取的全面质量管理、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、跨职能团队等众多的管理方法和技术，在企业中广泛实施的结果却是差强人意。出现这种现状的原因是，组织者只是单独对每一个个体孤立处理，而没有连接并且均衡所有的组成部分。在领导变革时，首要任务是了解个...

三、变革时期的平衡艺术

　　企业为了实现组织效率提升，提高适应市场能力，都希望通过必要的变革来促进组织发展。很多企业组织所采取的全面质量管理、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、跨职能团队等众多的管理方法和技术，在企业中广泛实施的结果却是差强人意。出现这种现状的原因是，组织者只是单独对每一个个体孤立处理，而没有连接并且均衡所有的组成部分。在领导变革时，首要任务是了解个体之间的平衡关系，一个个体的改变对于其他部分将产生什么影响，以及排序和调速将如何影响整体结构。

　　（一）变革时期的信任基础：安全性和成长性

　　变革过程中的矛盾之一就是，当你最需要信任的时候你却无法得到它。当然这不是绝对，但这成为组织变革的一道屏障已成为事实。马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求是多层次的，最高层次是自我实现，最低层次是物质安全需要。管理层鼓励员工自我实现，满足高层需求。对于员工而言，有职位（职务）安全和岗位（工作）安全，而在变化的工作环境中，这种安全感是管理层所无法提供的，比如人员裁减随时都会发生。也就是说，变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面，鼓励员工们攀登高层次需求，实现自我抱负；而另一方面，又在告诉员工，安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问，在如此的环境中，安全性成为员工敏感的问题。

　　变革从根本上来说应该是观念的变革。传统的观念是员工与企业同甘共苦，患难与共，提供绝对保障，这包含一种潜在的协议：员工在付出多年的服务、努力和忠心后，员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而，随着裁员和规模缩减，过去的契约已经被打破。不仅职业发展无法得到保证，即使工作本身也不稳定，更何况是跟个人成长的问题呢！

　　（二）建立信任和认同

　　实际上，组织变革给企业员工带来了心理上的冲击，影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉，改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同，增加了企业员工的不确定感和焦虑感，导致了企业员工和企业内部的认知失调，降低了企业的组织效能。也就是说，企业组织变革将带来极大的冲击，破坏了原有平衡的稳定性。因此，实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面，组织变革需要员工心理的稳定性，强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念，增强员工对企业代表什么，企业为什么而存在，将走向哪里的认同，奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面，明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后，提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会，改变对环境的基本假设，进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础（认同和信任基础），调整员工心理，确保组织变革的成功。

　　（三）变革重在“领导功能”

　　正如上文所指出，在一个不断变化的世界里，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，建立信任和认同，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。

　　变革重在“领导”，不幸的是，当前我们所看到的情况却是“过度管理而领导不足”的状况。在此所谓“领导”有两层含义，即需要强有力的领导者和平衡各方利益的领导艺术能力，二者缺一不可。如果只拥有一方面，就很难取得成功，甚至“快乐死亡”。这些才是促使组织变革成功的最重要因素和力量。

　　“组织变革”的困难，在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商学院终身教授约翰·科特著写的《企业改革的八大步骤》中指出，克服上述阻力，分为八大步骤，依次为：建立危机意识；成立领导团队；提出远景；沟通改革远景；授权员工参与；创造近程效果；巩固战果并再接再厉；深植企业文化。这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业高层主管认真而持久的推动，这就是“领导功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”

　　四、结语

　　变革是一项艰巨的任务，需要教育、培训并指导一个企业去以一种不同的思考方式、感知和运作。在那些变革成功的企业中，企业领导关注的是一个整体，是员工与企业经营的和谐与否，建立信任与认同。而人们往往易犯的错误是将变革等同于一个个孤立的过程。这需要企业领导保持一种平衡艺术，即在组织变革过程中，是“领导”而不是“管理”。通过强有力的领导，将变革所释放的所有能量融合一致，只有这样，企业才能够应对所面临的困难做最充分的准备，确保组织变革成功。