[摘要]
天道酬勤

　　深科技与日本TDK是目前全球仅有的两家硬盘磁头OEM厂家，其中深科技专注于磁头生产的最后一道工序——硬盘磁头组装(HSA)，目前已经成为HAS领域全球生产成本最低的企业。

　　深科技过去6年以来的发展并非一帆风顺，期中经历了两次比较严峻的考验。第一次是2001年，全球IT泡沫破裂使需求大幅减少，进而导致磁头产品价格大幅下滑，加上子公司亏损等原因，深科技出现...

天道酬勤

　　深科技与日本TDK是目前全球仅有的两家硬盘磁头OEM厂家，其中深科技专注于磁头生产的最后一道工序——硬盘磁头组装(HSA)，目前已经成为HAS领域全球生产成本最低的企业。

　　深科技过去6年以来的发展并非一帆风顺，期中经历了两次比较严峻的考验。第一次是2001年，全球IT泡沫破裂使需求大幅减少，进而导致磁头产品价格大幅下滑，加上子公司亏损等原因，深科技出现了亏损。但深科技没有放弃，在对公司自身优劣势进行分析后坚定了发展磁头制造的方向：一方面推广使用第二代高速头堆自动生产线，有效地提高了磁头的生产效率和产品质量，使磁头的产量和销量均创历史新高，并连续8次被客户评为最佳供应商；另一方面公司加大技术开发力度，使磁头的单片存储容量由40G上升到80G，提高了磁头产品在国际市场上的竞争能力。正是这样扎实地提高自身制造水平和能力，公司化危为安，大幅扩大了市场份额，2002年和2003年，磁头收入同比增幅分别达到56%和28%，净利润在2002年扭亏后2003年再度增长128%。

　　第二次考验发生在2004年，由于RDRT被西部数据(WD)收购后产能逐渐恢复，在需求平衡的情况下再次导致磁头产品价格下滑，深科技的收入和利润水平也再次下滑，期中磁头收入到2005年才初步显示出停止下滑的局面。但在困难的局面下深科技显示出十足的韧性，一方面积极扩大网络电表、税控收款机以及内存条代工等新的制造业务；另一方面是继续加强自身在磁头生产方面的制造能力，比如在2004年公司的ERP系统已经实现了从产品订货到出货(送达客户)的全过程管理，公司IE工程技术的推广和6-SIGMA系统管理方法的广泛应用，也有效提高了产品质量和生产效率。

　　虽然处境艰苦，但是深科技并没有被竞争对手甩下，功夫不负有心人，深科技终于在坚持中等来了机会，2005年12月，公司最大的客户麦拓(Maxtor)被全球硬盘领导者希捷(Seagate)收购，这使得深科技的磁头业务进入了希捷的供应链，市场空间极大扩展，迎来了新的战略发展机遇。

　　机遇偏爱有准备的头脑

　　从表面上看，深科技两次渡过难关似乎都是外部环境发生的变化，但实际上这是深科技自身不断提高制造能力，在极为严酷的竞争中稳扎稳打“赢得”的机遇。比如，如果深科技在2002年不能把磁头的单片存储容量由40G顺利提高到80G，那么RDRT破产的命运就会降临到深科技身上。与之相似的是，正是由于深科技已经形成了在大规模制造方面的竞争优势，才使得公司能够进入希捷的供应链。

　　这种制造管理能力，看起来似乎没有华为、中兴的技术创新那么引人注目，但其获得并不容易。具体来说，这种优势包括：大规模、高品质、快速反应的生产手段、完善的体系建设、流畅的物流管理系统、良好的工程能力和自动化装备能力、日益成熟的自主创新能力、广泛的跨国企业合作基础和良好的社会信誉。

　　这种高超的制造管理能力，也是企业核心竞争力的一种表现方式，同时建立在这种制造管理能力基础上的大规模代工模式，是一种可行并且具备可持续发展能力的业务拓展模式。事实上，深科技的这种核心竞争力已经开始初步显现出成果，从2005年年报和2006年第一季度报告显示的情况看，公司在磁头业务止跌回升的基础上，网络电表和内存条代工业务都出现了高速增长，其中内存条代工出现了超高速增长，截至2005年，公司为金士顿(Kingston)公司代工的内存条和U盘已经占到该公司产量的20%和50%，深科技预计该项业务2006年还将在2005年基础上增长100%以上。

　　长城电脑：追赶失去的时间

　　选择长城电脑作为分析对象，原因不是因为她像深科技或者方正科技那样在经营方面有明确的战略和自身特色，恰恰相反，长城电脑过去几年的经营过程正是长城电脑不断修改战略、寻找自身合适定位的过程。长城电脑是幸运的，因为凭借其合资子公司贡献的巨额投资收益，她在不断寻找、修订战略的过程中，在主业亏损的情况下始终保持了赢利；但另一方面，长城电脑又是不幸的，也许正是因为那些站在巨人肩膀上获得的巨额收益，使得长城电脑没能更早直面市场的压力，没有能够准确认识自身的核心优势所在，在品牌和渠道建设方面迟了一步。好在2004年以来的财报显示，公司主业好转的趋势十分明显。我们希望通过对于长城电脑的分析，告诉读者，公司战略制定的成败对于企业发展将起到多么重要的作用。

　　2004年以前发展战略不够明确

　　回顾长城电脑2000年以来的年报，可以发现长城电脑在主营方向与营销模式方面始终存在一定的摇摆，耗用了宝贵的发展时间。

　　2000年开始，长城电脑提出从“以PC为中心”向“以网络为中心”的转型，这是公司对PC市场竞争激烈的反应，也是对于硬件产品发展趋势的判断。遗憾的是，由于IT泡沫的破裂以及公司在网络产品方面的积累不够，这种尝试失败了。在当时的大环境下，提出这种转型也许有一定的必然，但在自身具有强大制造能力的情况下未能坚持在PC市场的品牌建设，现在看并不是最好的选择。

　　2002年开始，长城回归PC市场，但在渠道建设方面又出现了摇摆，2002年公司“果断对电脑整机业务的市场销售渠道模式进行了变革，变全国总代理体制为区域分销体制，缩短渠道长度，使渠道扁平化，更加贴近市场、贴近客户”，但是到了2003年，公司却在7月与神州数码签订了战略合作协议，长城电脑将委托神州数码作为其PC业务的全国唯一总代理，后者将承担长城电脑PC业务销售渠道的建设与管理，以及相关产品的售后服务工作。然而到了2004年底，公司又终止了与神州数码的合作，改为自建渠道。

　　投资收益掩盖了主营亏损的压力

　　如果仅从净利润指标看，长城电脑2000年至今每年均为赢利，但是如果扣除投资收益，其营业利润每年均为亏损。

　　长城电脑的巨额投资收益主要来自与IBM合资的长城国际信息产品有限公司(IIPC)等5家公司，其中IIPC作为IBM重要的全球笔记本电脑生产基地，连续多年为长城电脑贡献了巨额投资收益。但是另一方面，长城电脑在合资公司中没有任何发言权，与此同时其占合资公司的权益还在不断降低，以IIPC为例，截至2004年，长城电脑持有的股权比例已经从成立之初的49%下降到20%。2005年随着IBM把PC业务出售给联想，长城电脑也被迫出售IIPC的股权，虽然仍旧获得了不菲的股权转让收益，同时开始与IBM合资设立长城国际系统科技有限公司(ISTC)生产服务器，预期仍然有高额的投资收益回报，但是消息公布前后，长城电脑的股价大幅振荡，已经足以引起人们对于这种把赢利基础建立的不受控制的投资收益的模式的质疑。

　　2004年以来主业好转

　　不过我们也高兴地看到，2004年和2005年，长城电脑的收入持续增长，同时营业利润亏损额明显减少，这表明2004年以来，公司回归PC并且加强品牌与渠道建设的战略初步取得了成功。

　　与同样坚持自主品牌的方正科技相比，长城电脑的优势在于巨额的投资收益极大改善了公司的现金流，这使得公司在持续多年主业亏损的情况下依然有能力投入品牌和渠道建设。但同时我们也为公司在2003年以前由于战略的摇摆而失去的时间而感到遗憾。目前长城电脑在销量、品牌和渠道方面都与方正科技有较大差距，我们希望长城电脑能够在与时间的赛跑中取得最后的胜利，而这，依然取决于公司在战略制定以及执行方面的表现。