[摘要]
立竿见影，新经营模式运行成效惊人。

　　早在2005年赖泰岳上任之初，他所定下的目标就是宏碁在中国市场营业额总成长85%，台式机销量增加100％、笔记本销量增加100％、显示器销量增加100％。我们当时只是把这种目标性的宣传当作一种口号，今天再度回想起来，却不禁让人感慨。事实证明，当时提出的在大陆市场上“半年调整、一年进五、两年望三“的目标已经提前好几个月就得到了市场的验证。
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立竿见影，新经营模式运行成效惊人。

　　早在2005年赖泰岳上任之初，他所定下的目标就是宏碁在中国市场营业额总成长85%，台式机销量增加100％、笔记本销量增加100％、显示器销量增加100％。我们当时只是把这种目标性的宣传当作一种口号，今天再度回想起来，却不禁让人感慨。事实证明，当时提出的在大陆市场上“半年调整、一年进五、两年望三“的目标已经提前好几个月就得到了市场的验证。

　　2006年的第一季度财报显示，截至3月31日，宏碁净利润达到新台币40.21亿元(合1.26亿美元)，高于去年同期的21.45亿元，以及去年第四季度的21.02亿元；营收额达到新台币830亿元，较去年同期的657.1亿元增长26％。根据Reuters Estimates此前进行的调查显示，分析师普遍预测宏碁第一季度净利润将达到新台币26.6亿元。今年第一季度，宏碁全球PC出货量同比增长45.5％，远远超过13.1％的业界平均水平。与此同时，该公司在全球范围的市场占有率从之前的3.9％，提高到5％。

　　写在最后，成绩背后值得深思的几点。

　　2006年，新运营模式的顺利实施让宏碁的销售业绩一路飙红，让在中国大陆市场沉寂多年的宏碁算是得到了扬眉吐气的好机会，只是，宏碁在沉浸于成功的喜悦同时，却也接踵而来的收到了外界的一些负面反应和客户投诉。

　　产品方面，宏碁新运营模式采取的就是代工负责生产、渠道负责销售的全新构架，也就是说宏碁除了自有品牌的研发和推广之外，其余的一切制造与销售全都交给了渠道负责，总代可以直接从ODM厂商出货，宏碁抽手变成了一家纯粹的品牌运作厂商，没有了自己的工厂，市场的拉动，产品的品质和服务监控等环节似乎就会显得要薄弱一些。整体看来，宏碁在这方面的成本似乎节减了很多，但对市场、生产、销售、售后等环节的整体控制力如何得到切实的保证，成为摆在宏碁中国领导团队面前的一个新课题。

　　渠道方面，宏碁的渠道应该是算是宏碁近几年迭起沉浮的主要因素之一，早在2003年，宏碁在欧洲利用“直接经销模式”击败戴尔和惠普，赢取销量第一的宝座。踌躇满志的宏碁董事长施振荣决策在退休之前把这种全新的模式引入到中国内地市场，同时在全国设立了11家分公司和463个代理商。但过多的代理商的超成本运作让宏碁苦不堪言，一些代理商的违规操作迫使这个原来让宏碁充满希望的渠道模式过早流产。2004年9月，宏碁再度宣布取消原本上千家经销商的代理权，转而推行省级代理制，与60家大型代理商合作，并引进渠道利润分享制度。公司对此次变革信心十足，当时的总经理王振堂认为改革完成后宏碁在内地的销量将增加1倍，挤进前5。但残酷的现实很快击碎宏碁的信心。IDC的调查数据显示，2005年前2个季度，宏碁在内地的销量排在10名之外。

　　直到这次新营运模式的引入，宏碁历经了三次大的渠道变革，这对于做宏碁产品的渠道商来说不无考验。宏碁虽然把渠道交给神码和英迈管理，但两大总代之间本身也存在十分激烈的竞争，且中间还掺杂着一些宏碁的一些对手品牌的营销，如何来权衡中间的利益关系，是我们现在难以预见的。

　　市场方面，与其他知名IT厂商比较起来，宏碁显的略为保守和低调，消费大众对Acer品牌的认知度相对较低，这对于宏碁未来进一步拓展三、四级城市的区域市场，扩大市场占有率以及行业客户的采购方面，将会造成一定的影响。

　　结语

　　抛开垄断行业不说，产品日趋同质化今天，以技术为导向引领市场发展的时代似乎已成为过去，相对来说，一种独特的营销方式似乎更能有助于企业的迅速成长，品牌优势去依靠行销的能力，再配上渠道的忠诚度，必能造成这个品牌的“百年字号”。

　　今天的宏碁在营销模式上找到了自己独树一帜的一面，但是销量的真正突破还是需要建立在合理的生态链条之上，剩下的就是要看这个日渐崛起的品牌如何依靠自身的产品优势去巩固自己渠道的忠诚度和赢得广大消费者的认同了。